在了解绩效能力九宫格的特点和如何围绕其构建末等调整和不胜任退出制度后，我们将视线转到具体构建九宫格时所能用上的工具，来看看到底如何选择，以最大化九宫格的价值。
一、绩效工具
绩效指标
为员工或岗位设定能反应组织的战略目标和业务需求的量化目标，计算员工或团队在每个指标上的实际表现，并与目标值或其他员工、团队进行对比。常见的有KPI，OKR等。具体流程：
1、根据组织的整体战略，明确和了解各部门、团队、个人的量化指标。
2、结合历史数据和行业标准，为每个指标设定合理的目标值和权重。
3、定期或不定期收集数据，对指标的达成情况进行监控和评估。
4、在考核周期结束时，根据指标的完成情况进行绩效考核。
潜在风险：
1、目标设置
在为员工或岗位设定的目标值和权重难度较大。这是因为不同组织的发展阶段、市场环境各异，难以准确把握目标及其权重。
2、数据收集
定期或不定期收集数据并对指标达成情况进行监控和评估需要完善的信息系统支持。在一些组织中，数据来源分散，数据格式不统一，这增加了数据收集的难度。
3、结果公平性
不同岗位设置不同指标的做法合理，但也限制了绩效指标的适用范围。这是因为使用不同指标得出的绩效考核结果之间可比性较差，不适合在公司层面的人事决策中使用。
领导评价
领导评价是直接上级根据员工整体的工作表现给予评分。具体流程：
1、领导明确员工应达成的目标，确保目标是明确、可衡量、可达成、相关联（与组织目标相关）和有时限的。
2、设置清晰地绩效评估标准。比如，对于文案撰写工作，标准可能包括文案的准确性、创新性、按时交付率等方面的具体要求，如果可能，应提供示例或参考，让下属清楚怎样的表现算优秀、合格或不合格。
3、领导要随时记录下属的重要工作表现，包括取得的成果、犯下的错误、解决问题的能力等方面。可以使用专门的绩效记录表格，或者在工作笔记中详细记录，以便在绩效评估时有据可查。
4、在绩效周期结束时，领导收集和汇总所有与下属绩效相关的数据，包括工作成果的量化数据（如销售额、生产数量等）、工作质量的评估数据（如产品合格率、客户满意度等）以及平时记录的工作表现情况。
5、领导依据预先设定的绩效标准，对下属的各项工作表现进行评分。同时，领导需要考虑绩效周期内可能影响下属绩效的特殊情况，如突发的市场变化、个人的健康问题或家庭变故等。
6、如果这些情况对下属的工作产生了较大影响，在评分时应适当予以调整。
潜在风险：
1、理解差异
尽管有清晰的绩效评估标准，但不同领导可能对同一标准有不同的理解。
2、评分倾向
不同领导之间的整体评价倾向可能不同。部分领导严格导致下属整体评价偏低，部分领导宽松导致下属整体评价偏高，但两者都没有真实地反应下属的绩效情况。
3、主观因素
即使领导记录了下属的工作表现，但在评分时，可能会因为个人情感、近期印象等因素而偏离客观事实。
360度评价
360度评价通过收集来自员工自我评估、上司评价、同事评价、下属评价以及客户评价等多个来源的反馈，来全面评估员工的工作表现。具体流程：
1、根据组织的需求和目标，确定评价的关键能力和行为指标。
2、开发包含上述评价维度的问卷，可以采用封闭式问题（如5分或7分量表）和开放式问题相结合的形式。
3、由被评价者选择与其工作相关的评价者，或者由组织指定。
4、确保问卷的匿名性和保密性，鼓励诚实和开放的反馈。
5、在规定的时间内收集所有评价者的反馈。
6、对收集到的数据进行统计和分析，整理出具体的评估报告。
潜在风险：
1、问卷设计
设计包含多种评价维度且有效区分不同评价者视角的问卷具有一定难度，通常需要专业咨询团队支持。
2、评价来源
评价者由被评价者选择评价者可能导致评价者的选择存在偏向性，被评价者可能选择与自己关系好的同事或下属，从而影响评价的客观性。而由组织指定评价者时，可能会出现评价者缺乏对被评价者足够了解的情况。
3、评价参与度
部分评价者可能由于工作繁忙或对评价不重视，参与度不高，导致评价结果不全面或不准确。
二、潜力工具
能力测评
通过心理测量工具来评估员工的认知能力、性格特质和职业兴趣，以此预测其在特定岗位上的潜力。常见的工具有MBTI、DISC、CPA等。
具体流程：
1、明确评估的目的，如是否用于人才决策、团队建设或个人发展规划。
2、根据评估目标选择合适的能力测评工具。
3、组织被评估者完成测评问卷或参与相关的评估活动。
4、收集测评结果，进行数据分析，以识别个体的性格特点、行为倾向和潜在能力。
5、由专业人士解读测评结果，提供个性化的反馈和发展建议。
潜在风险：
1、工具选择
虽然有多种心理测量工具可供选择，但每种工具都有其局限性，选择适合组织特定需求的工具并不容易。
2、普及适用
不同文化背景下员工对这些工具的理解和反应可能不同，影响测评结果的有效性。
3、结果解读
测评结果的解读和后续人员决策的建议需要专业知识和丰富经验支持，故需要专业的测评或人力咨询人士执行。
结构化面试
通过结构化的面试来收集员工过去的工作经历中的关键行为事件，以此来评估其潜在能力和发展潜力。
具体流程：
1、根据组织战略、价值观、及具体岗位要求，制定面试问题和评分标准，确保所有面试官都使用相同的问题和评估准则。
2、通知候选人面试的时间、地点和流程，确保候选人有所准备。
3、在面试中，面试官按照既定的问题列表提问，并根据候选人的回答和行为表现进行记录和评分。面试问题通常包括行为性问题和情境性问题，以评估候选人的过往经验和潜在能力。
4、面试结束后，面试官根据评分标准独立评估候选人，并进行集体讨论，以形成综合的评估意见。
潜在风险：
1、问题设计
面试问题可能设计不够精准，不能全面考察面试人员潜力。
2、面试官水平
尽管要求所有面试官使用相同的问题和评估准则，但不同面试官的素质和经验存在差异。
3、他因干扰
面试人员不在考察范围内的行为或外表仍会影响面试官的整体判断。
评价中心
评价中心是一种综合性的人才评估工具，它通过模拟工作环境和任务，对参与者的行为、能力和潜力进行观察和评价。常见的评价中心包括角色扮演、公文筐测试、无领导小组讨论等，也常使用结构化面试。
具体流程：
1、明确评价中心的目标，设计与组织战略和岗位要求相符的评估项目，并对评估人员进行培训。
2、参与者在模拟的工作环境中完成各种任务和活动，评估人员通过观察和记录参与者的行为来收集数据。
3、评估人员根据收集到的数据，使用预先定义的评价标准和维度来分析参与者的表现，形成对其潜力的综合评价。
潜在风险：
1、问卷设计
设计包含多种评价维度且有效区分不同评价者视角的问卷具有一定难度，通常需要专业咨询团队支持。
2、评价来源
评价者由被评价者选择评价者可能导致评价者的选择存在偏向性，被评价者可能选择与自己关系好的同事或下属，从而影响评价的客观性。而由组织指定评价者时，可能会出现评价者缺乏对被评价者足够了解的情况。
3、评价参与度
部分评价者可能由于工作繁忙或对评价不重视，参与度不高，导致评价结果不全面或不准确。
结语
借助这些高效实用的潜力工具，组织得以采取一种更为精准、全面的方法来搭建绩效潜力九宫格。这样一来，管理层便可以根据最终生成的分析图表所揭示出的具体情况，做出公平公正的末等调整或不胜任退出决策。