一、绩效潜力九宫格
上一期的文章阐述了绩效潜力九宫格的意义、优势、及其在末等调整和不胜任退出制度中的作用。而本期作为延申，将深入九宫格的实际应用层面，并介绍如何围绕九宫格来设计末等调整和不胜任退出制度的具体思路。
1、绩效评估
运用绩效评估工具获得员工绩效水平，并将绩效分为低、中、高三个等级，具体划分的分数线可自行确定。
2、潜力评估
运用潜力评估工具获得员工潜力水平，并将潜力分为低、中、高三个等级，具体划分的分数线可自行确定。
3、构建九宫格
将绩效和潜力的评估结果结合起来，形成一个3x3的矩阵，即九宫格。每个格子代表了员工的不同绩效和潜力组合。
4、员工位置
根据员工的绩效和潜力评估结果，将员工放置在九宫格中相应的位置。
5、人事决策
根据九宫格的分类，对处于低绩效、低潜力区的员工实行不胜任退出或末等调整，对处于低绩效、中潜力区和中绩效、低潜力区的员工实行末等调整。
6、持续跟踪
定期更新员工的绩效和潜力评估，并根据组织的变化和员工的发展情况跟进人才决策。
显而易见，绩效与潜力评价构成了九宫格的基石，而正因此，为了打造一个既公平又高效的九宫格模型，采用严谨且公正的评测手段显得尤为关键。
二、末等调整和不胜任退出制度的设计
末等调整制度设计1、明确末等标准
根据九宫格中绩效和潜力的评估结果，明确处于低绩效、低潜力区以及低绩效、中潜力区和中绩效、低潜力区为末等范围。但要细化每个区域内不同程度的界定标准，例如，低绩效可以根据绩效得分低于某一具体数值（如低于60分）或者在同部门排名后20%等来确定，低潜力也需要有类似具体的衡量标准，如能力测评得分低于某一阈值或者在潜力评估中多项指标不达标等。
2、多样化调整方式
对于处于末等区域的员工，首先提供针对性的培训和辅导。根据绩效和潜力评估结果分析员工的短板，例如，如果是绩效低是因为业务知识不足，则提供相关业务知识培训；如果是潜力低是因为沟通能力差，则安排沟通技巧辅导课程。培训和辅导后设定一定的观察期，重新评估员工的绩效和潜力是否有提升。
如果培训和辅导效果不佳，可以考虑岗位调整。根据员工的能力和潜力特点，将其调整到更适合的岗位。例如，一个在销售岗位绩效低、潜力低的员工，如果其在数据处理方面有一定能力，可以考虑调整到后台数据处理岗位。岗位调整后同样设定观察期，评估调整后的适应性和绩效提升情况。
3、允许员工反馈
建立员工反馈渠道，让处于末等调整的员工有机会表达自己的想法和意见。员工可以对末等评定提出异议，例如，如果认为绩效评估数据有误或者潜力评估存在不公平之处，可以提交相关证据进行申诉。组织应设立专门的申诉处理小组，及时、公正地处理员工的申诉。
1、界定不胜任标准
对于处于低绩效、低潜力区的员工，当经过多次末等调整措施（如培训、辅导、岗位调整等）后仍无明显改善时，判定为不胜任。具体来说，可以设定连续两个绩效周期处于末等区域且无提升迹象，或者在潜力评估中连续多次显示极低潜力且无法通过培训等方式改善等作为不胜任的标准。
2、规范退出流程
一旦判定员工不胜任，应提前书面通知员工。通知中明确说明不胜任的原因，包括绩效和潜力评估的具体数据和结果，以及组织已经采取的改进措施和员工未能达到要求的情况。通知还应告知员工退出的流程和时间表。
根据法律法规和组织的规定，给予不胜任员工一定的经济补偿。补偿金额可以根据员工的工作年限、工资水平等因素确定。同时，在员工退出过程中，协助员工办理相关手续，如社保转移、档案交接等，确保员工顺利离职。
3、维护公司和谐
在组织内部，向其他员工通报不胜任员工的退出情况时，要注重保护员工隐私，强调这是基于绩效和潜力评估的正常人事决策，避免引起不必要的恐慌。对外，要妥善处理与合作伙伴、客户等的关系，避免因员工退出对组织形象造成负面影响。
结语
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